關于管理的幾點思考

【概要描述】 1、為什么要管理這個問題可以從兩個層面回答，第一個層面是公司層面，第二個層面是個人。在公司一般是高管定戰略，中層做管理，下層做執行，中層管理的職責是帶領團隊完成目標，同時提升員工能力，建立團隊之間的信任和生產力。對于個人來講，有機會成為管理者的前提是個人本身就是優秀的獨立貢獻者，也就是執行者，這些人文化價值觀，業績，業務能力等能力都比較強，期望管理團隊可以進一步放大價值。 2、管理的職責優秀的獨立貢獻者成為管理者之后，需要重新定位自己，思考新的崗位應該如何做才能繼續創造價值、放大價值。重新定位自己要認識到自己的角色已經發生了轉變，以前是自己完成工作，現在應該是通過別人來完成工作。定位搞清楚之后，就能明白管理者的主要工作方向應該是提高生產力，主要工作內容應該有培養下屬提高單兵作戰能力、充分授權讓下屬積極主動、培養二責讓下屬有擔當、互相成就讓下屬有發展空間、打造學習型組織讓下屬有進步感。 3、管理的方法論 3.1、第一步：組建團隊企業管理者的任命一般是從內部選拔和升遷，很少有原來是獨立貢獻者突然變成管理者的情況發生。對于新任管理者，開局一般都會附贈一個小團隊，但是難免會有人員更替的情況發生，可能會面對招聘新人的工作。在招聘新人時，不要期望通過1-2個小時的面試就能招聘到行業優秀的人才，受公司、薪資、地理位置等各種限制因素，很難招聘到市場上特別優秀的人才，所以能夠找到在市場平均價值浮動的人才就已經很好，后期可以通過管理的杠桿將人才的價值進行放大，當然有條件的話一定要找頂級人才、比自己更優秀的人才。為了快速尋找人才，可以將人才分為三個層級，依次是建設過好體系的人才、見過好體系的人才、野生純天然。 3.2、第二步：團隊文化任何團隊和組織，都有自己要做的事情，做事情離不開三樣東西，愿景、使命、價值觀。愿景是企業做事情的初心，最終要變成什么樣子；使命是企業當前在做什么，是實現愿景的一個中間過程；價值觀是在實現愿景、使命過程中具體的方法論，遇事不決可以參照價值觀進行判定。愿景使命價值觀的本質是傳遞出我們是一群什么樣的人，為一件什么樣的事情聚集在一起，最終的目標是什么，當前階段的目標是什么。大型企業一般都會強化自己的文化價值觀，中小型企業不一定有明確的價值觀，管理者可以結合部門的實際情況制定小團隊的愿景、使命、價值觀，起到吸引人才、統一思想、提升凝聚力的作用。比如筆者是做大數據實時團隊管理的，我們在公司企業文化的基礎上，就制定了自己的愿景、使命、價值觀。愿景是推動好未來數據分析全面實時化，使命是做行業一流的實時平臺，價值觀在公司價值觀的基礎上補充了幾條符合團隊氛圍的價值觀。又比如歷代的農民起義，都有明確的口號，像東漢的蒼天已死，黃天當立，歲在甲子，天下大吉；太平天國的天下一家同享太平、無處不均勻,無人不飽暖；工農紅軍的打土豪分田地。 3.3、第三步：管理三件事有了人，有了文化，接著就是干事情了，就回到干什么，怎么干的問題。管理者作為公司承上啟下的角色，需要根據公司戰略目標分解干什么，如果有多層管理就根據上級領導的核心人物分解出干什么，管理者應該多與上級領導進行溝通，做到充分溝通任務背景、清楚明白上級要求、制定并確定產出計劃，這個動作叫做定策略，解決干什么的問題。然后就是怎么干的問題，怎么干這個解決很復雜，是管理工作的主要陣地，涉及到尋找資源、任務分配、過程管理、人員輔導激勵等問題，考驗的是管理者的管理藝術，優秀的管理者就能通過這個階段的操作拿到滿足預期的結果?？偨Y起來，管理三件事就是定策略、集資源、拿結果。 3.4、第四步：激勵與輔導方向明確，資源充足，就需要組織人員開足馬力大批量生產了。人畢竟不是機器，是需要影響和動員的，如果有一個好的愿景使命價值觀進行了統一思想、統一目標、團隊成員就會非常有內驅力，能夠自己圍繞目標高效解決問題，就會減少大量的溝通拉齊的工作，但由于各種原因導致人們的認知參差不齊，拉通拉齊并不是很容易，這時候就需要解決三個問題：想不想做、會不會做、能不能做的問題。不想做可能缺乏意愿、動機、信心、興趣；不會做的可能缺乏知識、經驗、技術、能力；不能做可能是缺乏資源、時間、授權、體力。對于不想做的，我們要進行激勵，激勵等于激發和獎勵。激勵分為內在和外在，內在主要從自我實現、尊重需求、社會需求著手，給予人挑戰性任務、積極肯定、共同成功；外在主要從安全需求、生理需求著手，給予人酬勞、待遇、工作條件、分工明確、信息透明、有規則有標準。激勵的基本手段通常有4個：1、公開表揚：你做的真棒；2、待遇：談錢不傷感情；3、授權：請給我做事的空間；4、新機會：我想試試別的任務。激勵的進階手段是個人職業規劃，挖掘員工優勢潛能，鼓勵員工快速成長升級（長大后我要變成你）。對于不會做的，我們要進行輔導。輔導的目的，手把手的教會，需要實時改善員工表現、幫助員工建立正確態度與觀念、提升能力與技能、激勵其達成目標成績。輔導的大概步驟是，我說你聽，你說我聽，我做你看，你做我看。觀察員工行為，從情況/任務、行動、結果流程上追根究底，哪里不行補哪里。對于不能做的，大多數是條件不成熟，比如政策不允許、資源不夠、時機不對、權限不夠，這些就需要隨機應變了。 3.5、第五步：常規動作流程制度上需要例行化幾件事情：項目管理培訓；專業能力&管理能力提升；項目周會，項目復盤會，月會復盤；定期 oneone，周分享；引入外部專家/培訓（導師）。

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關于管理的幾點思考

【概要描述】1、為什么要管理這個問題可以從兩個層面回答，第一個層面是公司層面，第二個層面是個人。在公司一般是高管定戰略，中層做管理，下層做執行，中層管理的職責是帶領團隊完成目標，同時提升員工能力，建立團隊之間的信任和生產力。對于個人來講，有機會成為管理者的前提是個人本身就是優秀的獨立貢獻者，也就是執行者，這些人文化價值觀，業績，業務能力等能力都比較強，期望管理團隊可以進一步放大價值。 2、管理的職責優秀的獨立貢獻者成為管理者之后，需要重新定位自己，思考新的崗位應該如何做才能繼續創造價值、放大價值。重新定位自己要認識到自己的角色已經發生了轉變，以前是自己完成工作，現在應該是通過別人來完成工作。定位搞清楚之后，就能明白管理者的主要工作方向應該是提高生產力，主要工作內容應該有培養下屬提高單兵作戰能力、充分授權讓下屬積極主動、培養二責讓下屬有擔當、互相成就讓下屬有發展空間、打造學習型組織讓下屬有進步感。 3、管理的方法論 3.1、第一步：組建團隊企業管理者的任命一般是從內部選拔和升遷，很少有原來是獨立貢獻者突然變成管理者的情況發生。對于新任管理者，開局一般都會附贈一個小團隊，但是難免會有人員更替的情況發生，可能會面對招聘新人的工作。在招聘新人時，不要期望通過1-2個小時的面試就能招聘到行業優秀的人才，受公司、薪資、地理位置等各種限制因素，很難招聘到市場上特別優秀的人才，所以能夠找到在市場平均價值浮動的人才就已經很好，后期可以通過管理的杠桿將人才的價值進行放大，當然有條件的話一定要找頂級人才、比自己更優秀的人才。為了快速尋找人才，可以將人才分為三個層級，依次是建設過好體系的人才、見過好體系的人才、野生純天然。 3.2、第二步：團隊文化任何團隊和組織，都有自己要做的事情，做事情離不開三樣東西，愿景、使命、價值觀。愿景是企業做事情的初心，最終要變成什么樣子；使命是企業當前在做什么，是實現愿景的一個中間過程；價值觀是在實現愿景、使命過程中具體的方法論，遇事不決可以參照價值觀進行判定。愿景使命價值觀的本質是傳遞出我們是一群什么樣的人，為一件什么樣的事情聚集在一起，最終的目標是什么，當前階段的目標是什么。大型企業一般都會強化自己的文化價值觀，中小型企業不一定有明確的價值觀，管理者可以結合部門的實際情況制定小團隊的愿景、使命、價值觀，起到吸引人才、統一思想、提升凝聚力的作用。比如筆者是做大數據實時團隊管理的，我們在公司企業文化的基礎上，就制定了自己的愿景、使命、價值觀。愿景是推動好未來數據分析全面實時化，使命是做行業一流的實時平臺，價值觀在公司價值觀的基礎上補充了幾條符合團隊氛圍的價值觀。又比如歷代的農民起義，都有明確的口號，像東漢的蒼天已死，黃天當立，歲在甲子，天下大吉；太平天國的天下一家同享太平、無處不均勻,無人不飽暖；工農紅軍的打土豪分田地。 3.3、第三步：管理三件事有了人，有了文化，接著就是干事情了，就回到干什么，怎么干的問題。管理者作為公司承上啟下的角色，需要根據公司戰略目標分解干什么，如果有多層管理就根據上級領導的核心人物分解出干什么，管理者應該多與上級領導進行溝通，做到充分溝通任務背景、清楚明白上級要求、制定并確定產出計劃，這個動作叫做定策略，解決干什么的問題。然后就是怎么干的問題，怎么干這個解決很復雜，是管理工作的主要陣地，涉及到尋找資源、任務分配、過程管理、人員輔導激勵等問題，考驗的是管理者的管理藝術，優秀的管理者就能通過這個階段的操作拿到滿足預期的結果?？偨Y起來，管理三件事就是定策略、集資源、拿結果。 3.4、第四步：激勵與輔導方向明確，資源充足，就需要組織人員開足馬力大批量生產了。人畢竟不是機器，是需要影響和動員的，如果有一個好的愿景使命價值觀進行了統一思想、統一目標、團隊成員就會非常有內驅力，能夠自己圍繞目標高效解決問題，就會減少大量的溝通拉齊的工作，但由于各種原因導致人們的認知參差不齊，拉通拉齊并不是很容易，這時候就需要解決三個問題：想不想做、會不會做、能不能做的問題。不想做可能缺乏意愿、動機、信心、興趣；不會做的可能缺乏知識、經驗、技術、能力；不能做可能是缺乏資源、時間、授權、體力。對于不想做的，我們要進行激勵，激勵等于激發和獎勵。激勵分為內在和外在，內在主要從自我實現、尊重需求、社會需求著手，給予人挑戰性任務、積極肯定、共同成功；外在主要從安全需求、生理需求著手，給予人酬勞、待遇、工作條件、分工明確、信息透明、有規則有標準。激勵的基本手段通常有4個：1、公開表揚：你做的真棒；2、待遇：談錢不傷感情；3、授權：請給我做事的空間；4、新機會：我想試試別的任務。激勵的進階手段是個人職業規劃，挖掘員工優勢潛能，鼓勵員工快速成長升級（長大后我要變成你）。對于不會做的，我們要進行輔導。輔導的目的，手把手的教會，需要實時改善員工表現、幫助員工建立正確態度與觀念、提升能力與技能、激勵其達成目標成績。輔導的大概步驟是，我說你聽，你說我聽，我做你看，你做我看。觀察員工行為，從情況/任務、行動、結果流程上追根究底，哪里不行補哪里。對于不能做的，大多數是條件不成熟，比如政策不允許、資源不夠、時機不對、權限不夠，這些就需要隨機應變了。 3.5、第五步：常規動作流程制度上需要例行化幾件事情：項目管理培訓；專業能力&管理能力提升；項目周會，項目復盤會，月會復盤；定期 oneone，周分享；引入外部專家/培訓（導師）。

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1、為什么要管理這個問題可以從兩個層面回答，第一個層面是公司層面，第二個層面是個人。在公司一般是高管定戰略，中層做管理，下層做執行，中層管理的職責是帶領團隊完成目標，同時提升員工能力，建立團隊之間的信任和生產力。對于個人來講，有機會成為管理者的前提是個人本身就是優秀的獨立貢獻者，也就是執行者，這些人文化價值觀，業績，業務能力等能力都比較強，期望管理團隊可以進一步放大價值。 2、管理的職責優秀的獨立貢獻者成為管理者之后，需要重新定位自己，思考新的崗位應該如何做才能繼續創造價值、放大價值。重新定位自己要認識到自己的角色已經發生了轉變，以前是自己完成工作，現在應該是通過別人來完成工作。定位搞清楚之后，就能明白管理者的主要工作方向應該是提高生產力，主要工作內容應該有培養下屬提高單兵作戰能力、充分授權讓下屬積極主動、培養二責讓下屬有擔當、互相成就讓下屬有發展空間、打造學習型組織讓下屬有進步感。 3、管理的方法論 3.1、第一步：組建團隊企業管理者的任命一般是從內部選拔和升遷，很少有原來是獨立貢獻者突然變成管理者的情況發生。對于新任管理者，開局一般都會附贈一個小團隊，但是難免會有人員更替的情況發生，可能會面對招聘新人的工作。在招聘新人時，不要期望通過1-2個小時的面試就能招聘到行業優秀的人才，受公司、薪資、地理位置等各種限制因素，很難招聘到市場上特別優秀的人才，所以能夠找到在市場平均價值浮動的人才就已經很好，后期可以通過管理的杠桿將人才的價值進行放大，當然有條件的話一定要找頂級人才、比自己更優秀的人才。為了快速尋找人才，可以將人才分為三個層級，依次是建設過好體系的人才、見過好體系的人才、野生純天然。 3.2、第二步：團隊文化任何團隊和組織，都有自己要做的事情，做事情離不開三樣東西，愿景、使命、價值觀。愿景是企業做事情的初心，最終要變成什么樣子；使命是企業當前在做什么，是實現愿景的一個中間過程；價值觀是在實現愿景、使命過程中具體的方法論，遇事不決可以參照價值觀進行判定。愿景使命價值觀的本質是傳遞出我們是一群什么樣的人，為一件什么樣的事情聚集在一起，最終的目標是什么，當前階段的目標是什么。大型企業一般都會強化自己的文化價值觀，中小型企業不一定有明確的價值觀，管理者可以結合部門的實際情況制定小團隊的愿景、使命、價值觀，起到吸引人才、統一思想、提升凝聚力的作用。比如筆者是做大數據實時團隊管理的，我們在公司企業文化的基礎上，就制定了自己的愿景、使命、價值觀。愿景是推動好未來數據分析全面實時化，使命是做行業一流的實時平臺，價值觀在公司價值觀的基礎上補充了幾條符合團隊氛圍的價值觀。又比如歷代的農民起義，都有明確的口號，像東漢的蒼天已死，黃天當立，歲在甲子，天下大吉；太平天國的天下一家同享太平、無處不均勻,無人不飽暖；工農紅軍的打土豪分田地。 3.3、第三步：管理三件事有了人，有了文化，接著就是干事情了，就回到干什么，怎么干的問題。管理者作為公司承上啟下的角色，需要根據公司戰略目標分解干什么，如果有多層管理就根據上級領導的核心人物分解出干什么，管理者應該多與上級領導進行溝通，做到充分溝通任務背景、清楚明白上級要求、制定并確定產出計劃，這個動作叫做定策略，解決干什么的問題。然后就是怎么干的問題，怎么干這個解決很復雜，是管理工作的主要陣地，涉及到尋找資源、任務分配、過程管理、人員輔導激勵等問題，考驗的是管理者的管理藝術，優秀的管理者就能通過這個階段的操作拿到滿足預期的結果?？偨Y起來，管理三件事就是定策略、集資源、拿結果。 3.4、第四步：激勵與輔導方向明確，資源充足，就需要組織人員開足馬力大批量生產了。人畢竟不是機器，是需要影響和動員的，如果有一個好的愿景使命價值觀進行了統一思想、統一目標、團隊成員就會非常有內驅力，能夠自己圍繞目標高效解決問題，就會減少大量的溝通拉齊的工作，但由于各種原因導致人們的認知參差不齊，拉通拉齊并不是很容易，這時候就需要解決三個問題：想不想做、會不會做、能不能做的問題。不想做可能缺乏意愿、動機、信心、興趣；不會做的可能缺乏知識、經驗、技術、能力；不能做可能是缺乏資源、時間、授權、體力。對于不想做的，我們要進行激勵，激勵等于激發和獎勵。激勵分為內在和外在，內在主要從自我實現、尊重需求、社會需求著手，給予人挑戰性任務、積極肯定、共同成功；外在主要從安全需求、生理需求著手，給予人酬勞、待遇、工作條件、分工明確、信息透明、有規則有標準。激勵的基本手段通常有4個：1、公開表揚：你做的真棒；2、待遇：談錢不傷感情；3、授權：請給我做事的空間；4、新機會：我想試試別的任務。激勵的進階手段是個人職業規劃，挖掘員工優勢潛能，鼓勵員工快速成長升級（長大后我要變成你）。對于不會做的，我們要進行輔導。輔導的目的，手把手的教會，需要實時改善員工表現、幫助員工建立正確態度與觀念、提升能力與技能、激勵其達成目標成績。輔導的大概步驟是，我說你聽，你說我聽，我做你看，你做我看。觀察員工行為，從情況/任務、行動、結果流程上追根究底，哪里不行補哪里。對于不能做的，大多數是條件不成熟，比如政策不允許、資源不夠、時機不對、權限不夠，這些就需要隨機應變了。 3.5、第五步：常規動作流程制度上需要例行化幾件事情：項目管理培訓；專業能力&管理能力提升；項目周會，項目復盤會，月會復盤；定期 oneone，周分享；引入外部專家/培訓（導師）。

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